宗庆后商业帝国转型之“困”

导语：娃哈哈曾凭借“联销模式”一鸣惊人，迅速成长为饮业帝国；如今却被“旁逸斜出”的多元业务刻画得面目斑驳。娃哈哈曾是一个奇迹，在时代的转型浪潮中，如何避免成为一个“奇葩”？这是宗庆后不得不面对的现实问题。

无数传统企业在这个时代存在着严重的危机感，互联网、新商业模式的颠覆张力让他们不得不各自寻找跟上趋势的方式。但在转型中，难免有各自挫折，如今的娃哈哈集团正遭遇转型之痛。

娃哈哈创始人宗庆后和他的娃哈哈曾是一个奇迹。娃哈哈1998年跃居饮料行业老大，此后各项指标连续10年名列中国饮料业龙头企业的位置；2010年，宗庆后登顶胡润富豪榜和福布斯富豪榜双榜首富，成为中国商界神话。

登顶双料首富的2010年，宗庆后立下军令状，要“再造一个娃哈哈”，并将2014年的营收目标定为1000亿元。事与愿违的是，2014年度成为娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额下滑幅度7%左右。

2016年的两张榜单又将娃哈哈推向了舆论的风口浪尖。10月胡润研究院发布的2016年度《胡润百富榜》，其中宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五，财富值较上一年度的1350亿元，缩水230亿；而此前的8月，全国工商联发布的《2016中国民营企业500强》报告称，娃哈哈2015年的营业收入为494亿元，同比减少226亿，为多年以来的营收新低。宗庆后离他的千亿营收梦想愈行愈远。

根本原因是什么？

为了实现“千亿梦想”，宗庆后对娃哈哈进行了各种多元化尝试，但是，这个通过“卖水”而建造起来的商业帝国，如今却被“旁逸斜出”的多元业务刻画得面目斑驳。

对市场的嗅觉已经渐渐失灵，是“廉颇老矣”？还是在互联网与新商业模式的颠覆张力中手足无措？这同样也正是无数传统企业在这个时代共同面对的危机。这个曾被媒体形容为“离市场最近”的企业家，这个曾经一手缔造娃哈哈帝国的“独裁者”，宗庆后还能再续商业传奇吗？

短缺时代的经营之神

1987年，做了8年销售业务的宗庆后，在42岁的不惑之年终于迈出了自己的创业步伐——杭州上城区校办企业经销部欲向外转包，宗庆后认准这可能是人生中最重要的一次机会。

当时，只有14万元启动资金的小经销部，先是卖校本和冰棒，后来代理了杭州保灵有限公司的一款口服液产品，承包者每年需要承担4万元的承包利润指标，宗庆后干起了自己的老本行——推销。

8年的业务磨练积累了深厚功底，宗庆后代理的业务出乎意料地顺利。第一年，宗庆后已是小有斩获。正当他准备大展宏图时，却发现代理产品的天生缺陷——产品含有激素，这是欺骗消费者。已过不惑之年的宗庆后非常清醒：知错必改方有未来。他坚定地停下了原有的生意。

经营有缺陷的产品是不可持续的，这给刚刚创业的宗庆后上了深刻的一课，也为未来的娃哈哈发展注入了基因——产品质量一定不能有瑕疵！

“转型，只有转型才能持续经营、长久经营。”但是如何转型呢?

在以往业务中，宗庆后发现一个现象：营养不良的孩子多厌食。在独生子女个个都是掌上明珠的时代，如果能够开发一款提升孩子食欲的口服液，可以帮助焦急的父母解决孩子厌食的问题，那一定会有广阔的市场。

宗庆后看到了机会，也抓住了商机。

1988年，宗庆后找到当时全国唯一有营养系专业的浙江医科大学营养系主任朱寿民，请他帮助研发一款纠正孩子厌食的口服液，并取名为娃哈哈儿童营养液，当年产品成功上市。

娃哈哈，这个今后给宗庆后带来巨大财富的金字招牌，就在这样一个朴素美好的愿望中起步。

娃哈哈儿童营养液市场反响非常好，加上宗庆后善于在广告上投入，仅用两年时间，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语传遍大江南北，企业规模很快过亿元。在改革开放初期，这个速度与业绩是非常惊人的。

娃哈哈儿童营养液的成功让当地政府看到了为困难企业解困的希望。那个被别人称为“小鱼吃大鱼”的兼并故事，实质是宗庆后应政府部门要求，为一个2000多人的困难企业注入新活力的事迹。

1991年在政府的撮合下，宗庆后凭借惊人的胆魄，凭借100多人的小厂以兼并的方式，整合了2000多人(包括700多退休职工)的杭州罐头食品厂，并承担近7000万元的债务。

大厂子盘下来了，光一个儿童营养液是吃不饱的，为了给工人找活干，让产能充分释放，宗庆后决定开发新品种：他开发了八宝粥，让顾客能够方便地得到传统美食；在味道平淡的牛奶中添加果汁，打造一个孩子们喜欢的有味道的牛奶——果奶。

特别是娃哈哈果奶，一经投放市场，就受到孩子们的欢迎，宗庆后也借此一脚踏进了饮料业。进入饮料业的宗庆后意外发现，这是一片新天地，空间无限，前景美好。

于是他鼓足干劲专注于饮料行业发展。

宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。此后，宗庆后年年推陈出新，相继开发出纯净水、非常可乐、营养快线、呦呦奶茶、启力、富氧水等新产品。

艰苦奋斗、励精图治的苦心换来了累累硕果——娃哈哈在饮料行业“得寸进尺”，几年一个台阶，业绩也从几亿到十几亿、100亿、200亿、800亿……

1998年，娃哈哈饮料产销量超越所有竞争对手，开始位居饮料行业第一，“霸主”地位一直保持到现在。

多元化试水接连失利

为了实现千亿目标，“多元化”探索成为宗庆后继“饮料大王”后的另一个标签。

在宗庆后看来，饮料行业经过多年发展，集中度已非常高，排名前五的企业已占据了60%的市场份额，企业想再获得高速的发展已经不易，所以多元化是最佳路径。

其实早在2002年，娃哈哈进军童装业，就向跨行业经营和多元化发展迈出了第一步。2010年，娃哈哈与荷兰皇家乳品公司合作推出高端奶粉爱迪生婴幼儿配方奶粉；2012年11月，娃哈哈租下305万平方米的物业开娃欧商场；2013年11月以150亿元进军白酒业。

此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。

对零售业如此钟爱与执着，娃哈哈无疑有自己的考虑。作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上，但受市场竞争的压力，饮料业的利润已越来越薄，甚至去年娃哈哈营收出现负增长。鉴于此，娃哈哈希望借助零售业开辟新的利润增长渠道，在实现商业多元化的同时分散经营风险。

但现实与理念往往存在着差距。开业已8月有余且主要经营“欧洲精品高档百货”的娃欧商场不仅人气不足，而且经营“惨不忍睹”。

2012年以后，娃哈哈销售收入出现下滑，其多元化步伐陡然加速，紧急“拉开”。但是多位业内人士均表示，从当前情况来看，娃哈哈的多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。

在“多元化”被打上失败烙印的背后，宗庆后总是会提到一句话：娃哈哈没有一分钱银行贷款，而且有上百亿元的存款。

每次说到这句话，宗庆后都会很“自豪”，而这或许也是他不断的进行多元化试错的底气。宗庆后说:“我们经济实力比较强，资金雄厚，亏点无所谓，所以有问题就收手，继续探索。”

因此在现实操作中，娃哈哈的多元化更多的是一种向“钱”看齐的打法，而非战略导向，宗庆后自己也曾表示，他从来没有做过战略，因为他认为三到五年的战略没有任何意义。

这种“宗式逻辑”似乎能从娃欧商场的“善后”处理中看出一些端倪，有消息称，娃哈哈计划将娃欧商场转型为教育中心。宗庆后或许是看到了教育市场近来的火热。

曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸曾指出，娃哈哈原本强势产品的市场份额持续下滑，新产品成功的概率也在下降，“这里边有偶然更有必然，如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，近年娃哈哈的饮料主业肯定会做得更好。”

在外界看来，宗庆后只是个机会主义者，娃哈哈也并没有什么多元化的发展战略，这一切都是异想天开。

转型之困

宗庆后深知自身企业的问题，在2015年中国饮料工业协会年会上，宗庆后说，我经常对研发人员说，娃哈哈能有过去的辉煌，很重要的一个原因就是要不断创新。但这几年，我们的研发人员主要还是待在实验室里闭门造车，推出来的产品不能满足消费者的需求，很难打开市场。

娃哈哈的品牌和产品老化，对饮料市场来说是致命伤，从宗庆后到高管和市场研发人员，都陷入品牌老化的困局，再加上饮料行业的“寒冬”更使得娃哈哈雪上加霜。

的确如此，整个饮料行业面临的形势已经非常严峻。饮料行业以前都是每年20%以上的增长幅度，而近几年增速却降到了个位数，去年为5.8%，今年上半年仅有2.8%。尽管娃哈哈行业还是第一的，但也出现负增长。

不仅娃哈哈难过，其他饮料企业日子也并不舒坦。可口可乐和康师傅等饮料企业近几年的业绩也不尽如人意。由于消费者消费习惯和生活方式的改变，他们更愿意购买榨汁机，回家自己做果汁，还有一些消费者出门随手携带茶杯，泡茶替代饮料，甚至有很多消费者转向纯净水消费。

伴随着行业变迁的还有，中国人口红利消失，饮料的核心消费人群规模增长停滞，市场蛋糕不再扩大，消费正在分层，年轻人对饮料价格的敏感性降低，娃哈哈征战沙场的价格利器越来越无用武之地;再加上渠道变迁，批发市场日渐没落，娃哈哈引以为豪的联销体经销体系也渐渐崩塌。

宗庆后也深深明白，娃哈哈的成功与广告和营销是分不开的，早期娃哈哈投入了大量的广告，策划了许多经典广告。

随着市场经济的不断发展及互联网的冲击，80后、90后甚至00后等主要消费群体的消费观念改变了。任何产品的背后一定是找准最核心消费人群的需求，小茗同学就是采用娱乐营销手段获得了年轻消费者的青睐。

媒体碎片化时代，广告效能越来越低，如今电视衰落、互联网及移动互联网兴起、微博微信蓬勃发展，娃哈哈当年那套电视广告狂轰滥炸的推广策略已经落伍，而整合营销传播、话题性事件性公关推广却不是娃哈哈人的擅长。

娃哈哈变得不会做广告了，宗庆后说。

在最近的报道中，不难看出宗庆后的些许变化，他承认，今后打算专注于食品饮料行业，围绕这一产业进行新品开发，保健饮料以及保健品将是娃哈哈未来的一个发展方向;在营销方式上，娃哈哈也会更多利用新媒体时代的营销方式，网罗年轻消费者。

未来何去何从

2010年成为胡润富豪榜和福布斯富豪榜双榜首富，到2012年再度成为“双榜首富”，宗庆后似乎走完了其人生的巅峰时刻。

在互联网经济大潮下，饮料业的寒冬已经来临，宗庆后是否还会坚持其无战略理论、随机而动的多元化的“宗式打法”?娃哈哈的未来又该何去何从?

娃哈哈内忧外患，然机会犹存：与可口可乐、康师傅等战略与管理相对完善却增长停滞的公司比较，娃哈哈内部可优化改善的地方还很多，娃哈哈需要战略重整、品牌品类重整、渠道重整、组织构架重整、人力资源重整、企业文化重整一系列的调整，或许可能会令娃哈哈走出寒冬。

而这一切的重整与变革，需要当家人宗庆后壮士断腕的决心、自我否定的勇气。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这是娃哈哈人开会惯用的誓言，真的到了该行动和落实的时候了。

文章来源：微信公众号砺石商业评论