他手握5000万人开房记录，10年缔造3个上市公司，市值数千亿

如东县直线距离上海市只有120公里，北方和东方均与黄海相接，政府将其定位为旅游城市和生态宜居城市，但其在国人并没有太大名气。

1985年，一个19岁的青年离开老家如东，到上海读书。这是他第一次外出来到大城市，满目都是新奇。当然也不乏很多寒门学子共有的自卑。

那时的上海还比较排外（现在好像也是），在一次坐公交时，一位上海本地人直接笑话他说：“乡下人”，在那个正是看重自尊的年纪，这个年轻人心里受到很大伤害，那段时间里他变得更加的自卑、孤立。

这样一个年少落寞的青年，后来成就了上海滩的商业传奇，也改写了一个行业的经营命运。他就是季琦。

从商业数据看，季琦显然可以列为中国最成功的企业家之一，却他并不像很多企业家那么知名，或许与他低调的性格有关吧。而谈起这位出身寒门“贵子”的创业经历，列出来还真是让人艳羡。

1997年创办携程，2003年携程在纳斯达克上市

2002年出任如家连锁酒店CEO，2006年如家成功登陆纳斯达克

2005年创办汉庭连锁酒店，2010年汉庭也顺利美国上市

季琦很成功。

然而1994年之前，季琦的生活还是平平淡淡的，做着学生和职员。1994年之后，他是开拓者和企业家。这一年究竟发生了什么？让这个青年的生活发生巨变。

这一年，季琦借着在美国工作的老婆的光，辞去在上海的工作去了美国。那个时候，在美国无异于天堂，季琦即使没钱也比在上海的生活好。在美国，天生不安分的季琦自然也不会闲着。他到处收集新信息，关注互联网新动态，热爱专研，也喜欢到处用脚步丈量。

真正让他下定决心的，是1994年9月17日，一个平常的周末，季琦平生第一次接触了互联网，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了！”

在看到中美两国差距之后，他意识到中国会是一个重要的互联网市场，经过一番权衡，1995年，他回到中国。似乎是在美国压抑了太久，从美国回来后，季琦似乎一下子把以前蕴藏的能量爆发出来了，从1995年回国到2004年，季琦连续创下携程、如家、汉庭等5家公司。平均两年一个。

聚焦旅游，携程诞生

1999年春节刚过，季琦和一帮好友在自己家中聚会。在节日气氛依旧浓郁的氛围里，几个富于激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的计划。

这里面就包括被称为“携程四君子”的梁建章，沈南鹏，范敏。季琦还清楚的记得当时的场景，“当时，我们就互联网、互联网经济、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，” 季琦说道，“最后我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。”在平常人看来就这么一次简单头脑风暴，这几个年轻人却用行动把他们做了出来。

说起为什么从几十种创意中选择了旅游服务？这还要从一组数据说起：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。

所以看起来是偶然的选择，其实是基于科学的分析。

季琦认为，互联网资源可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去“消化”那95%的散客。30个月即带领携程上市的事实证明，这个“切入点”的确选得精准。

1999-2000年，包括携程在内的各大互联网公司竞相“烧钱”的疯狂总让季琦内心隐隐不安。他便开始思考携程该怎样更好的盈利。

携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的。令他们没有想到的是订房收入约占了总收入的80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。图1-1所示，2014年在线酒店交易市场携程占据34.80%的市场份额，位居同行业第一名。

携程从此不再是一个虚拟的网络概念，而是网络与传统订房业务并举，业务量呈现出成倍放大的趋势。

大数据背后 ，一个偶然，做出如家

而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。

2001年，一位网友在网上发帖子抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，于是他对携程网上订房数据情况做了分析之后，发现价格在150-200元之间的经济型酒店销售最好。季琦发现这个情况之后马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着较高的客房入住率。

原因何在呢？季琦经过市场调研后发现，较高比例的业务出差人员为企业中低职位员工，出差补贴额度有限，一天的吃住花销为300元左右。而假日期间，较多的散客旅游也倾向于选择简洁干净的居住场所，而享受则居次要地位。

有着商业敏感力的季琦马上想到“这难道不是一个创业的好机会吗？”，以携程为出发点，搞经济型酒店连锁经营。而他们的优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。

虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV等高端配套服务，但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。

看似是偶然，更多的是必然。善于对一个小问题加以关注，同时进行科学的分析，并从中发现商机，这可以说是季琦的聪明之处。

如家获得了巨大的成功。但可惜的是，季琦创业牛逼，却欠缺守业能力。没过多久，季琦在内部斗争中被踢出局。曾经创业四兄弟中的三个甚至还跟季琦签了协议，要求季琦两年内不得从事经济连锁酒店行业。在这一点上，或许季琦也需要反思一下自己。

2015年12月，如家被首旅110亿元人民币收购。

离“家”出走，创立汉庭

季琦2007年重回市场时，如家已成规模。7天也已有百家店。

季琦急了。

当时他的目标是把汉庭（后改名为华住）打造成世界级规模的公司。他这种想法没错，但是当他看到对手稳扎稳打逐步发展的越来越好时，他着急了。而缓解自己焦虑的办法就是拼命扩张。虽然他不承认焦虑是来自自己的虚荣心等，却又总是表露无疑。

两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。

这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。季琦说并不是我对CFO不满意，而是在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。

好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。

事后季琦说他当时能发现危险是因为两件事：一是因为汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如张拓，他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。

另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话当时就刻在了季琦脑子里。季琦及时从行业的狂热中跳了出来，对于汉庭的调整，他用了“悬崖勒马”来形容。

刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。

虽然那时没有什么大的问题爆发，但小的问题肯定存在。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。

根据中国饭店协会给出的数据来看，图3-1所示， 2015年中国连锁酒店经济型品牌规模排行榜前三强为如家，7天和汉庭。市场占有率分别为16.8%,13.92%,12.40%。小编这里做一个简单的计算：以2015年的中国酒店在线交易的市场份额为800亿元，市场规模仍按图3-1所示，（线下交易可忽略不计），如家酒店单价暂以均价200元来计，汉庭以均价250元来计，由此得出2015年如家酒店入住次数达6720万，而汉庭则也达到3968万次。如果按照每次入住两人，相当于每年约5000万人入住在季琦旗下的酒店。

如果没有那一次的及时转型，没有汉庭的今天。

当回归到事物的本质，就会 有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”

时隔多年，再次回首

后来季琦在一次采访中说到，从1999年到2010年，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。

仔细想想，并不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，最重要的是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。

在创建了携程、如家后，我就想做一个不再醉心于上市、不再过于依赖风险投资，可以慢慢发展的企业。如果说携程、如家是个很漂亮的简单的财富故事，那么汉庭就是一个值得我花一辈子时间去做的伟大事业。

华住如今成了纳斯达克仅存的一家中国酒店企业。季琦把自己比作美国电影《阿甘正传》中的主人公阿甘，“我觉得我像他一样，傻傻的，一门心思，聚精会神的，我非常认真做一件事，把酒店这件事做好。假如说有这么一点成功的经验，我估计是这样的。”

后记：任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。